[기출문제] 연세대학교 신촌캠 조직행동론 2021-1 기말 기출문제 (정답 포함)

Ⅰ. 객관식

1 – 4
2 – 1
3 – 2
4 – 1
5 – 3
6 – 2
7 – 2
8 – 3
9 – 3
10 - 4

Ⅱ.

1. 피드백은 조직의 구성원들에게 적용되었을 때 크게 2가지의 기능을 수행한다. 첫째는 instructional한 기능인데 자신이 행동한 것에 대한 결과가 어떠한지를 구체적인 지표로 알려주는 것을 의미한다. 이 지표는 구성원들이 앞으로 할 행동의 강도, 방식, 방향 등에 대해 가이드라인을 제공해주기에 상당히 의미 있다. 둘째는 motivational한 기능인데 말 그대로 동기부여의 역할을 하는 것을 의미한다. 구성원의 내면적인 의지를 움직여서 구성원들이 앞으로의 행동에 어떠한 변화를 줄지 생각하게 만드는 것이라고 볼 수 있다. 피드백이, 행동이 발생된 직후에 즉각적으로 주어지며, 피드백을 받는 사람으로 하여금 합리적으로 수용 가능하고, 업무와 관련성이 있고, 징계나 처벌 또는 감사하는 마음을 배제한 단순한 금전적 보상의 뉘앙스를 띠지 않는다면, 피드백이 구성원의 행동에 미치는 영향은 앞으로의 구성원의 마음가짐이나 성과에 있어서 긍정적일 것이다. 그러나 그렇지 않다면 오히려 부정적인 결과를 초래할 것이다. 정적 강화는 어떠한 행동을 했을 경우 긍정적인 보상을 주어서 그 행동이 증가하게 되는 것을 의미한다. 행동이 어떻게 변화하는지에 관심을 가지고 있는 행동주의 개념이기 때문에 가시적인 행동의 변화가 중요하다. 그리고 정적 강화에는 인지적인 측면이 빠져있는데, 정적 강화는 보상체계의 과정이나 이유에 대해 깊게 생각하지 않고 수동적으로 보상을 받기 위한 행동에만 집중하는 것을 설명해주기 때문이다. 인지적인 측면이 빠져있다는 점에서 인간의 욕구나 내재적인 동기와 같이 다양하고 종합적인 측면을 다루는 동기부여 이론 중 특히 social learning theory과 차이점이 있다고 볼 수 있다. 또한 구성원들로 하여금 자신들의 행동이 더 나은 결과로 이어지게끔 도와주는 기능을 수행한다는 점에서 동기부여 이론과 비슷하다고 볼 수 있지만, 피드백은 구성원이 행동을 한 이후에 이뤄지고 동기부여 이론은 구성원 행동 이전에 적용된다는 점에서 차이점을 발견할 수 있다. 

2. 다양성 관리는 말 그대로 조직에서의 다양성이 유지될 수 있도록 관리하는 것을 의미한다. 다양성은 크게 2가지로 나뉘는데 첫 번째가 성별, 인종, 국적과 같은 외형적 차이이고 두 번째가 종교, 가치관과 같은 가치/정서 다양성과 전문지식, 교육배경과 같은 정보/지식 다양성으로 나뉘는 내면적 차이이다. 내면적 차이가 기업의 입장에서 바꾸기 용이하기에 기업들은 조직의 직원들을 관리할 때 내면적 차이에 집중하는데 diversity report로 다양성 수준을 대중에게 공개해서 다양성이 개선되는 데이터를 보여준다거나, chief diversity officer을 임명하거나, 무의식적 편견 예방교육을 실시해서 다양성을 확보하는 것을 통해 경쟁력을 갖추고자 한다. 이렇게 확보된 인적자원의 다양성은 집단사고(groupthink)에 긍정적인 영향을 미친다. groupthink는 집단이 의사결정을 할 때 집단 내에서의 동조, 동의에 대한 압력 때문에 비도덕적, 비효율적, 비객관적인 결정을 하게 된다는 것을 의미하는 부정적인 개념이다. groupthink의 해결책으로 의무적으로 반대의견을 내는 역할을 맡는 ‘악마의 대변인’을 내세우거나, 큰 하나의 집단을 여러 개의 소규모 집단으로 쪼개서 다양한 의견이 나오게끔 하는 것들이 있는데 이 방법들은 결국 궁극적으로 다양성의 확보와 밀접한 관련이 있기에 인적자원의 다양성을 확보하기만 한다면 다양한 시각과 창의적인 의견들로 groupthink를 방지할 수 있을 것이다. 시스템 이론은 각각의 기능을 하는 다양한 하위 시스템들이 서로 상호작용을 하며 시너지효과를 내서, 전체 시스템이 각각의 하위시스템이 이뤄낸 성과의 단순 합보다 큰 성과를 낸다는 것을 보여준다. 여기서 조직의 구성원들의 다양성은 하위 시스템의 다양성과 연관이 있고, 하위 시스템들의 다양성은 시너지 효과를 통한 전체 조직의 좋은 성과를 보장하기에 구성원들의 다양성 관리는 조직을 종합적이고 전체적인 시각에서 바라봐야 한다는 입장인 시스템이론의 관점에서 중요하다고 볼 수 있다. 

3. 조직이 목표를 달성하기 위해서는 조직의 구성원들이 상호작용하면서 차근차근 성과를 내는 것이 중요하다. 이러한 상호작용 속에서 갈등은 필연적으로 발생하게 된다. 개인 간의 갈등이든, 팀 간의 갈등이든, 조직 내에서 발생하는 갈등이 꼭 나쁜 것만은 아니다. 만약 갈등이 조직의 단합력을 흐트러뜨리고 부정적인 분위기를 형성한다면 단점이지만, 갈등을 통해 학습효과를 얻어서 그전에 보지 못했던 새로운 부분들을 발견하는 점은 장점으로 작용한다. 갈등이 주는 긍정적인 영향은 오히려 갈등이 전혀 없는 조직보다 적절한 갈등이 존재하는 조직이 낫다는 것을 보여준다. 따라서 조직의 발전을 위해 갈등을 바람직하게 관리하는 것은 매우 중요하다. 조직의 갈등은 크게 과업갈등과 관계갈등으로 나눌 수 있는데 건전하고 온건한 과업갈등의 경우 조직에 이롭지만, 관계갈등은 구성원들이 감정적으로 부딪히게 되는 경우가 대부분이므로 피하는 것이 좋다. 업무 외적인 불필요한 갈등을 줄이고, 갈등에 감정적으로 대응하여 조직의 와해와 같은 상황이 발생하지 않도록 하며, 갈등 자체를 부정적으로 바라보는 조직의 분위기를 타파하는 방향으로 갈등을 관리해야 한다. 심리적 안전감이라는 개념이 과업갈등과 관계갈등 모두와 연관이 있다. 심리적 안전감이란 조직의 구성원들이 의견을 제시했을 때 무시되거나 처벌을 받지 않을 것이라는 믿음이나 분위기를 의미한다. 과업갈등이 발생했을 때 심리적 안전감이 확보된 상황에서는, 다양하고 창의적인 의견들을 귀 기울여 듣고 검토해보는 분위기이기 때문에 조직의 성과에 도움이 된다. 관계갈등의 경우 조직에 대한 애착이 감소하고 구성원들과의 관계가 악화되어서 감정적으로 상처를 주고받는 상황을 의미하는데, 이는 새로운 의견을 제시할 때 처벌과 같은 위험을 감수해야 하고, 의견을 듣고 포용해보려는 노력이 없는 즉, 심리적 안전감이 부족한 상태에서 주로 발생한다. 그러므로 심리적 안전감의 확보는 갈등 관리에서 중요한 요소라고 볼 수 있다. 

4. 문제에서 제시된 주장은 업무 그리고 구성원들 간의 관계, 이렇게 2가지 측면에서 조직에는 리더가 필요하지 않다는 것을 말하고 있다. 그러나 업무 측면과 관계 측면 모두에서 조직에는 리더가 불필요하지 않음을 보여주는 리더십 이론 및 개념들이 각각 존재한다. 먼저 업무 측면에서는 변혁적 리더십이라는 개념으로 문제에서 제시된 주장을 반박할 수 있다. 변혁적 리더십이란 리더가 구성원들에게 비전을 제시하고, 가슴 속 깊은 곳에 울림을 주고, 동기부여를 해서 기대되는 것보다 높은 성과를 이루어내는 리더십을 의미한다. 문제에서는 ‘업무가 명확하게 구조화 되어있는 경우 리더가 업무와 관련된 지침을 제공하지 않아도 성과 향상이 가능하다’라고 했지만, 성과 향상이 지속되려면 내재적인 동기를 이끌어내주는 변혁적 리더의 역할이 매우 중요하다. 업무와 성과에 매몰되어 있는 공식적이고 사무적인 관계를 넘어선 동기부여가 구성원들의 잠재된 능력을 개발해주고, 자율적이고 자신감 있는 모습을 나타나게 해주고, 자아실현을 가능케 함으로써 지속적이고 높은 수준의 성과 향상을 만들어낸다. 또한, 변혁적 리더십이 구성원들에게 작용하게 되면 업무 매뉴얼을 기계적으로 따라가는 것이 아니라 열정적이고 자발적인 자세로 업무에 임하게 되어서 성과의 질적인 측면이 향상될 것이다. 다음으로 관계 측면에서는 relationship oriented 리더십이라는 개념으로 문제에서 제시된 주장을 반박할 수 있다. relationship oriented 리더십은 대화, 배려, 공감과 같은 인간적이고 교류를 통한 조직 내 관계 지향이 조직의 유지와 성과 향상에 효과적이라는 것을 설명해주는 개념이다. 문제의 주장에서는 ‘구성원들 간에 응집력이 높은 경우, 서로의 감정이나 조직 분위기의 공유를 통해 친밀감을 유지할 수 있다’라고 했는데, 관계 지향적인 리더가 구성원들에게 배려적인 모습을 보여줌으로써 형성되는 안정적인 조직 분위기는 구성원들 간에 응집력이 낮은 경우에도 효과적으로 작용할 수 있다.

5. LMX이론은 리더가 조직의 구성원 개개인과 교환관계를 이루고 있고, 교환하고 있는 관계의 질에 따라 리더의 행동이 달라짐을 설명해주는 이론이다. 피그말리온 이론을 리더십에 적용했을 경우, 구성원에 대한 리더의 기대가 리더의 행동에 영향을 끼치고 이것이 결국 구성원들의 행동이나 성과를 변화시킨다는 것을 보여준다. “리더와 가까운 팀원들이 좋은 성과 평가를 받았다.”라는 주장을 LMX이론의 관점에서 보면 납득 가능한 결과라고 생각할 수 있다. LMX이론에서 조직의 리더는 구성원들을 친밀하고 끈끈한 관계의 내집단과 공식적이고 사무적인 관계의 외집단으로 구분하는데 위의 주장에서 ‘리더와 가까운 팀원’이라는 것은 내집단에 해당한다. 리더와 비슷한 가치관이나 취미, 외향적이고 적극적인 성격, 학연, 지연, 리더와 같은 성별을 보유하고 있는 구성원들이 리더로부터 인간적인 호감과 관심을 얻어 내집단의 구성원이 된다. LMX이론에서 내집단은 외집단과 비교했을 때 업무성과와 별개로 승진, 인센티브, 양질의 정보 습득과 같은 우월성을 자연스레 가지게 된다고 본다. 위의 주장에서 ‘좋은 성과 평가를 받았다.’라는 것은 리더가 성과 평가에 직접적으로 개입해서 내집단의 구성원들에게 혜택을 주었든, 좋은 성과를 내는 데에 필요한 정보들을 얻게 해주는 간접적인 도움을 주었든 간에 일리가 있다. 따라서 LMX이론은 위의 주장에 대해 타당하다는 분석을 제공한다. 위의 주장을 피그말리온 이론은 충분히 가능하다고 분석할 것이다. ‘리더와 가까운 팀원’에서 리더와 팀원이 공통점이 많았다거나 성격이 잘 맞아서 긴밀한 관계로 발전했다고 유추할 수 있고 리더는 팀원에게 호감, 신뢰, 기대와 같은 감정이 있다고 생각해보면, 리더는 가까운 팀원에게 높은 기대를 걸고 있어서 리더가 가까운 팀원들을 대하는 행동방식에 변화가 있었고, 팀원들은 피그말리온 효과에 의해 성과가 향상되었다고 예측할 수 있으므로 이것이 좋은 성과 평가로 이어졌다고 분석할 수 있다.

Ⅲ.

1. 조직 행동에서의 convergent 시각은 조직 관리의 방식이 문화적 가치에 의해 결정되지 않는다고 본다. 문화가 제각각인 세계 여러 나라마다 차별화된 조직 관리방식이 존재하는 것이 아니라 전략, 산업, 기술, 환경과 같은 조직의 특성에 따라 최적화된 조직 관리방식을 택한다는 시각이다. convergent 시각으로 사례를 분석해보면, becker가 조직 관리에 실패한 것은 태국과 미국의 문화적 차이를 이해하지 못했기 때문이 아니라 조직의 특성을 제대로 파악하지 못해서 효과적이지 못한 관리방식을 적용했기 때문이라고 볼 수 있다. 호텔을 경영하는 것은 사적이고 비공식적인 영역이 아닌, 공적이고 공식적인 영역이기 때문에 명확한 지침과 구조화된 의사결정 단계가 효과적이라는 조직의 특성을 제대로 파악했어야 실패를 하지 않았을 것이다. convergent 시각은 효과적인 관리방식은 다른 국가나 문화에 적용해도 효과적이라고 보기 때문에 미국에서 좋은 성과를 거둔 becker의 조직관리방식은 태국에서도 성공할 수 있었지만, 지난 15년간 empowerment와는 거리가 멀게 굳어진 조직에 empowerment를 실행한 것이 문제가 되었다고 볼 수 있다. 서로 다른 특징을 지닌 조직을 일반화해서 똑같은 조직관리방식을 적용하면 그 방식이 아무리 효과적이라도 실패할 수 있다는 것을 보여준 사례이다.

2. 조직 행동에서의 divergent 시각은 모든 조직관리방식은 문화적 가치를 이해해서 이에 맞게 달라져야 한다고 본다. 또한, 일반적으로 문화적 요소들은 전 세계의 국가마다 차이가 있고, 그렇기에 조직관리방식의 전파는 제한적이라고 본다. 종교와 관습과 같은 문화적인 가치는 쉽게 변화시킬 수 없으므로 조직관리방식이 문화에 맞게 변화해서 적용되어야 한다는 것이다. divergent 시각으로 사례를 분석해보면, becker의 조직 관리에 실패한 이유는 태국만의 문화적 가치를 고려하지 않고 미국에서 성공적이었던 조직관리방식을 그대로 적용한 것이라고 볼 수 있다. divergent 시각의 예시인 hofstede의 논의를 예시로 들면, 미국은 power distance가 낮아서 참여, 권한 위임, 그리고 계층적이지 않은 것을 선호하는 대표적인 문화이고 태국은 power distance가 높아서 계층적이고 명령 위주의 권위적인 것을 선호하므로 명백히 다른 관리방식이 적용되었어야 했다는 것을 알 수 있다. 문화적 차원에서 양극단에 놓이는 조직에 같은 조직관리방식을 적용한 것이 잘못이었고, 만약 문화적 차이와는 상관없는 장점들은 살리고 태국의 문화적 가치를 잘 이해해서 그에 맞는 조직관리방식으로 기존의 방식을 일부 수정해서 적용했더라면 조직 관리에 실패하지 않았을 것이다.

3. 사례 내용 중 ‘major vs minor issues’의 문제는 리더십 상황 이론 중 path-goal theory로 설명할 수 있다. path-goal theory는 리더가 다양한 상황에서 어떻게 리더십 행동을 보이느냐에 따라 구성원들의 성과가 달라질 수 있다는 것을 보여주는 이론이다. 상황 요인에는 구성원의 특성과 업무 환경이 있다. 사례에서는 구성원이 그동안 리더의 지시를 따라와서 locus of control이 외재적이라고 보이고 need for clarity가 높으므로 명령과 지시를 받는 것이 효과적인 성향 특성을 가지고 있다는 것을 알 수 있다. 또한, 창의성을 배제한 규격화된 절차에 따라 움직이는 업무 환경이 적합하다는 것을 유추할 수 있다.  
이러한 상황 속에서는 directive한 리더, 즉 구체적인 지침과 함께 어떠한 방식으로 업무를 해야 하는지 지시하는 리더가 적합하다. 그러나 becker는 권한을 분산시키고, 의사결정 단계를 축소시키고, 창의성을 요구하는 등 호텔의 상황에 맞지 않는 방식을 채택했다. 다른 조직에는 적합했을 수도 있었을 것이지만, 지시적 리더가 필요한 이 호텔 상황에는 맞지 않았다고 본다. 구성원들이 major과 minor한 issue들을 구분할 때 개인적인 생각과 창의성이 구성원마다 다르게 개입되어서 나타난 자신감 하락, 성과 저하, 부정적인 조직 분위기 등의 문제는 상황에 맞지 않는 조직 관리 방식을 택했기에 발생한 것이다.