[기출문제] 세종대 조직행동론 2025-2 중간 기출문제 (정답 포함)

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부여됩니다. 약술형 은 학교의 시험 답안지(줄당 10~15 단어) 5줄 이상, 에세이는
20줄 이상을 작성하여야 만점을 획득할 수 있습니다. (* 주의: 약술형은 아무리 분량이 많아도 최대 5점이니 배점에 맞게 답안 준비를
하기 바랍니다.)  

약술형: 12개 × 5점 = 60점

1.     
관리 스킬(management skills)

2.     
조직행동 모델

3.     
편견(prejudice), 내재적 편향(implicit
bias)

4.     
차별(discrimination), 차별적 영향(disparate impact), 차별적 처우(disparate treatment)

5.     
미시적 공격(microaggression)

6.     
사회적 범주화(social categorization)

7.     
고정관념(stereotyping), 고정관념 위협(stereotype threat)

8.     
낙인(stigma)

9.     
시스템 정당화 이론(system justification theory)

10.  
사회지배 이론(social dominance theory)

11.  
교차성(intersectionality)

12.  
문화적 모자이크(cultural mosaic)로서의 다양성

13.  
단층선(fault lines)

14.  
호프스테더의 문화적 가치 체계(cultural values system)

15.  
다양성(diversity), 공정성(equity),
포용성(inclusion)

16.  
공통 내집단 정체성 모델(common ingroup identity), 접촉
가설(contact hypothesis)

17.  
문화적 견고함-느슨함(cultural
tightness-looseness)

18.  
문화지능(cultural intelligence)

19.  
토크니즘(Tokenism)

20.  
태도(attitude)

21.  
직무 만족(job satisfaction)

22.  
심리적 임파워먼트(psychological empowerment)

23.  
조직 몰입(organizational commitment)

24.  
조직지원인식(perceived organizational support, POS)

25.  
구성원 열의(employee engagement)

26.  
반생산적 업무행동(counterproductive work behavior,
CWB)

27.  
정서(affect), 감정(emotion),
기분(mood)

28.  
긍정적 정서(positive affect), 부정적 정서(negative affect), 기본 감정(basic emotions) 

29.  
도덕적 감정(moral emotion)

30.  
정서적 사건 반응이론(Affective Events Theory)

31.  
감정 지능(emotional intelligence)

32.  
감정 조절(emotional regulation)

33.  
개인-직무 적합성, 개인-조직 적합성

34.  
어둠의 3요소(dark triad)

35.  
핵심자기평가(core self-evaluation)

36.  
자기감시(self-monitoring)

37.  
주도적 성격(proactive personality)

38.  
상황 강도 이론(situation strength theory

39.  
특성 활성화 이론(trait activation theory

40.  
궁극적 가치(terminal values)와 수단적 가치(instrumental values)

에세이: 2개 × 20점= 40점

1.    자신의 다양성을 나타내는
표면적 다양성(surface-level diversity)과 심층적 다양성(deep-level diversity)을 각각 세 가지를 나열하고 또한 가까운 친구의 다양성을 나타내는
표면적 다양성과 심층적 다양성을 각각 세 가지를 나열하시오. 자신과 친구와의 공통점과 차이점이 둘의
관계에 어떤 영향을 주는지 설명해 보시오.

2.    당신은 이제 막 사업을 시작한
기업에서 주말도 휴가도 없이 오랜 시간 일을 하고 있다. 당신은 가족,
친구들과 시간을 보내고 싶지만 열심히 일하고 충성심을 보이면 회사가 성장함에 따라 승진할 것이라고 믿고 있다. 그런데 당신이 승진에 누락되었다. 왜 이 사건이 인지부조화(cognitive dissonance)에 해당될 수 있는지 설명(5점)해 보시오. 그리고 이러한 인지 부조화를 누그러뜨리기 위해 당신이
선택할 수 있는 방안으로 ①행동의 변화, ②신념 혹은 태도의 변화, 그리고
③불일치를 합리화 등 세 가지가 있는데, 각각에 대해 예(각 5점씩)를 들어 보시오.

3.    홍길녀는 최근 기대했던 팀장
승진이 물 건너 가서 연봉 인상도 기대할 수 없게 되었다. 그래서 그녀는 매우 낮은 직무만족을 경험하고
있다. 이러한 직무불만 상황에서 그녀가 취할 수 있는 네 가지 반응을 예를 들어 설명하시오.

4.    사람들이 실제로 감정을 어떻게
체험하는 지(felt emotion)와 그것을 어떻게 보여주는지(displayed
emotion)는 항상 동일하다고 할 수 없다. 본인이 경험한 감정 부조화(emotional dissonance) 사례 하나를 제시하고 ①그
때의 진짜 감정(real emotion)은 무엇이었는지, ②만약
감정연기를 하였다면 그 것은 피상적 연기(surface acting)였는지 아니면 내면
연기(deep acting)였는지 설명하시오. 더
나아가 ③그 연기에 대한 상대의 반응은 어떠하였는지 파악하여, 그
감정연기의 적절성을 평가해 보시오.

5.    감정과 기분에 대한 개념은
특정한 조직행동 이슈(선발과정, 의사결정, 창의성, 동기부여, 리더십, 협상, 고객서비스, 일-삶의 갈등, 비윤리적인 직장행동, 업무상
안전과 부상 등)에 적용할 수 있다. 위에 제시된 10개의 이슈 중 4 가지를 선정하여 구체적인 예를 들어서
설명하시오.

6.    빅 파이브 특성인 정서적
안정성(emotional stability), 외향성(extraversion),
개방성(openness to experience), 성실성(conscientiousness)이 어떻게 직장에서의 행동을 예측하는지 도표5-3(빅 파이브 특성이 조직행동 기준에 미치는 영향분석 모델)를 중심으로
설명하시오.

### **1. 관리 스킬(Management Skills)** *(출처: 제1장 조직행동의 개관, p.7)*

관리 스킬은 관리자가 조직의 목표를 효과적으로 달성하기 위해 발휘해야 하는 능력으로,

크게 **기술적 스킬(technical skill)**, **인간관계 스킬(human skill)**, **개념적 스킬(conceptual skill)**로 나뉜다.

기술적 스킬은 특정 분야의 지식이나 절차를 실제 업무에 적용하는 능력으로, 주로 하위 관리자에게 필수적이다.

인간관계 스킬은 구성원과의 협력, 팀워크, 의사소통을 통해 관계를 조율하는 능력이며, 모든 관리 수준에서 중요하다.

개념적 스킬은 조직 전체를 넓게 조망하고 장기적인 전략과 의사결정을 내리는 능력으로, 최고경영자에게 특히 요구된다.

이 세 가지는 상호보완적이며, 리더의 직무와 역할에 따라 강조점이 달라진다.

조직의 성과를 위해 관리자는 이 세 가지 스킬을 균형 있게 발전시켜야 한다.

**(예시: 대기업 CEO는 개념적 스킬로 신사업 전략 수립, 팀장은 인간관계 스킬로 갈등 중재, 신입사원은 기술적 스킬로 보고서 작성)**

---

### **2. 조직행동 모델(Organizational Behavior Model)** *(출처: 제1장 조직행동의 개관, p.34–38)*

조직행동 모델은 조직 내에서 개인과 집단의 행동을 이해하고 예측하기 위한 분석 틀로,

**투입(Inputs)** → **과정(Processes)** → **결과(Outcomes)**의 세 단계로 구성된다.

투입 단계에서는 개인의 성격, 가치관, 조직문화, 집단 구조 등 행동의 배경이 되는 요소가 포함된다.

과정 단계에서는 감정, 동기부여, 리더십, 의사결정, 의사소통 등이 실제로 행동에 영향을 미치는 역동적 요인으로 작용한다.

결과 단계에서는 직무 만족, 조직몰입, 생산성, 결근률, 이직률 등 조직의 성과와 관련된 결과가 나타난다.

이 모델은 **개인·집단·조직**의 세 수준에서 인간 행동을 다층적으로 분석하며,

관리자가 구성원의 행동을 체계적으로 이해하고 조직의 성과를 높이기 위한 전략 수립에 도움을 준다.

**(예시: 투입–신입사원의 성격, 과정–팀 내 의사소통 방식, 결과–팀 성과와 만족도 변화)**

### **3. 편견(Prejudice), 내재적 편향(Implicit Bias)** *(출처: 제2장, p.10–11)*

편견은 개인이나 집단에 대해 충분한 근거 없이 **부정적·긍정적 감정을 미리 형성하는 태도**를 의미한다.

이는 인종, 성별, 연령, 종교 등 외적 요인에 따라 사회적으로 만들어지며, 개인의 판단과 행동을 왜곡한다.

반면 내재적 편향은 의식적으로 인식하지 못한 상태에서 나타나는 **무의식적 자동 반응**으로,

자신도 모르게 특정 집단을 더 선호하거나 배제하게 만든다.

조직에서는 이러한 편향이 채용·평가·승진에 영향을 미쳐 **구조적 차별**로 이어질 수 있다.

따라서 교육, 편향 인식 훈련, 블라인드 채용 등으로 이를 완화하는 노력이 필요하다.

**(예시: 남성은 논리적, 여성은 감성적이라는 편견이 채용결정에 영향을 주는 경우)**

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### **4. 차별(Discrimination), 차별적 영향(Disparate Impact), 차별적 처우(Disparate Treatment)** *(출처: 제2장, p.12–13)*

차별은 개인이나 집단이 **특정 속성 때문에 불공평한 대우를 받는 것**을 말한다.

‘차별적 영향’은 의도는 없더라도 결과적으로 특정 집단에 불리한 영향을 주는 제도적 차별을 의미하며,

‘차별적 처우’는 명시적이고 의도적인 차별 행위를 말한다.

예를 들어, 겉보기엔 공정한 승진 제도라도 실제로 여성이나 고령층이 승진하기 어렵다면 이는 차별적 영향이다.

조직 내 차별은 구성원의 신뢰를 훼손하고 이직률과 불만을 높여 **성과 저하**를 초래한다.

관리자는 제도 설계와 운영 단계에서 공정성을 확보하고, 다양성·형평성 정책을 명문화해야 한다.

**(예시: 동일한 성과를 내도 여성 직원에게 낮은 승진 기회를 주는 인사제도)**

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### **5. 미시적 공격(Microaggression)** *(출처: 제2장, p.14)*

미시적 공격은 의도와 상관없이 특정 집단에 대해 **차별적 메시지를 전달하는 일상적 언행**을 뜻한다.

이는 ‘칭찬처럼 보이는 모욕’ 형태로 나타나며, 상대방의 정체성을 부정하거나 소외감을 유발한다.

예를 들어 “외국인인데 한국말 잘하네요” 같은 표현은 친절하게 들리지만, 타자를 전제한 차별로 작용할 수 있다.

미시적 공격은 반복될 경우 개인의 심리적 피로와 조직 내 신뢰 저하를 초래한다.

조직은 이러한 공격을 인식하고, 교육과 피드백 문화를 통해 무의식적 차별을 줄이는 노력이 필요하다.

**(예시: 상사가 여성 부하직원에게 ‘결혼하면 일 그만둘 거지?’라고 묻는 상황)**

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### **6. 사회적 범주화(Social Categorization)** *(출처: 제2장, p.17)*

사회적 범주화는 인간이 복잡한 사회를 이해하기 위해 사람들을 **공통된 특성에 따라 분류하는 인지적 과정**이다.

이 과정은 정보 처리 효율성을 높이지만, 동시에 **‘우리 vs 그들’(ingroup vs outgroup)** 구도를 강화한다.

범주화가 강해질수록 외집단에 대한 편견이나 차별이 증가하며, 협력보다 경쟁이 우세해진다.

조직 내에서는 이러한 경향이 팀 간 갈등, 의사소통 단절, 성과 저하로 이어질 수 있다.

따라서 관리자는 개인의 다양성을 존중하고, 공통 목표를 중심으로 팀 정체성을 형성해야 한다.

**(예시: 부서 간 ‘우리가 더 중요하다’는 인식으로 정보 공유가 단절되는 경우)**

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### **7. 고정관념(Stereotyping), 고정관념 위협(Stereotype Threat)** *(출처: 제2장, p.18–20)*

고정관념은 특정 집단의 특성을 **개인에게 일반화하여 판단하는 인지적 오류**를 의미한다.

예를 들어 “여성은 감성적이다”, “고령자는 기술에 약하다”와 같은 단정이 이에 해당한다.

이러한 인식은 객관적 판단을 방해하며, 불공정한 평가나 차별로 이어진다.

고정관념 위협은 구성원이 부정적 인식에 노출될 때 **실제로 그 인식에 부합하는 행동을 하게 되는 현상**이다.

즉, “여자는 수학을 못한다”는 편견이 실제 수행 능력을 저하시킨다.

조직은 객관적 기준과 피드백을 통해 고정관념을 약화시켜야 한다.

**(예시: 여성 직원이 ‘리더십이 약할 것’이라는 시선에 위축되어 발표를 피하는 경우)**

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### **8. 낙인(Stigma)** *(출처: 제2장, p.21)*

낙인은 사회적으로 부정적인 의미를 지닌 속성이나 정체성으로 인해 **타인으로부터 차별받는 현상**이다.

성 정체성, 장애, 정신건강, 외모 등 다양한 요인이 낙인의 대상이 될 수 있다.

낙인을 경험한 사람은 소외감, 자기검열, 심리적 불안을 겪으며 조직 내 참여도가 낮아진다.

반대로 개방적 조직문화에서는 낙인 대상이었던 개인이 오히려 **진정성 있는 리더십**을 발휘할 수도 있다.

관리자는 안전한 대화 환경과 심리적 지지를 제공해 낙인의 부정적 영향을 완화해야 한다.

**(예시: 정신질환 치료 이력을 밝힌 직원이 ‘문제 인물’로 낙인찍혀 팀에서 배제되는 경우)**

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### **9. 시스템 정당화 이론(System Justification Theory)** *(출처: 제2장, p.22–23)*

이 이론은 사람들이 **불평등한 사회구조나 제도조차 정당하다고 믿으려는 심리적 경향**을 설명한다.

사람들은 “세상은 공정하다”는 신념을 유지하고 싶어 하기 때문에, 불합리한 상황도 합리화한다.

결과적으로 피해를 입는 집단조차 현재 체계를 방어하거나 스스로를 비난하게 된다.

조직에서는 이러한 현상이 변화 저항, 불공정 수용, 침묵 문화로 이어질 수 있다.

따라서 경영자는 체계적 불평등을 인식시키고, 비판적 사고를 장려해야 한다.

**(예시: 낮은 임금을 받는 직원이 ‘내가 더 능력 있으면 오르겠지’라며 구조 문제를 정당화하는 경우)**

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### **10. 사회지배 이론(Social Dominance Theory)** *(출처: 제2장, p.24–26)*

사회지배이론은 사회가 본질적으로 **지배집단과 피지배집단의 위계 구조**로 구성되어 있다고 본다.

지배집단은 특권을 유지하기 위해 제도나 문화 속에서 차별을 정당화하며,

이에 동의하는 개인일수록 **사회지배지향성(SDO)**이 높다고 한다.

이들은 불평등을 자연스럽게 받아들이고, 약자에 대한 편견을 강화한다.

조직 내에서도 이러한 성향은 권력 불균형, 배제, 공정성 저하로 이어진다.

관리자는 공평한 기회 제공과 권력 구조의 투명성을 확보해야 한다.

**(예시: 관리자층이 “현장은 원래 고생하는 자리야”라며 구조적 불평등을 당연시하는 경우)**

### **11. 교차성(Intersectionality)** *(출처: 제2장, p.27)*

교차성은 개인이 여러 사회적 정체성을 동시에 지니며, 이들이 상호작용해 **복합적인 차별과 특권 경험을 만들어내는 개념**이다.

즉, 성별·인종·계층 등 단일 범주만으로는 개인의 경험을 완전히 설명할 수 없다는 관점을 말한다.

예를 들어, 여성이라는 정체성 하나만으로는 흑인 여성이나 장애 여성의 현실을 모두 대변할 수 없다.

교차성은 권력 구조 속에서 어떤 정체성이 더 취약한지 이해하고, **정책 설계와 다양성 관리의 실질적 방향**을 제시한다.

조직에서는 단일한 기준의 다양성 정책보다 교차된 정체성을 고려한 포용적 접근이 요구된다.

**(예시: 외국인 여성 직원이 ‘여성’과 ‘비국적자’라는 이유로 중복된 불이익을 받는 경우)**

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### **12. 문화적 모자이크(Cultural Mosaic)** *(출처: 제2장, p.28–30)*

문화적 모자이크는 한 사람의 정체성이 단일한 문화로 정의되지 않고, **여러 가치와 경험의 조각이 모여 형성된다는 관점**이다.

개인은 인종·성별·국적·종교·취향 등 다양한 요소로 구성된 다층적 존재이며,

이 관점은 구성원을 ‘집단의 대표자’가 아닌 **고유한 개인으로 인식**하게 한다.

문화적 모자이크는 조직이 다양성을 관리하는 방식을 바꾸어, 개인의 독자성을 인정하고 강점 기반으로 통합을 촉진한다.

이는 고정된 정체성 대신 개별적 스토리를 존중하는 포용적 문화로 이어진다.

**(예시: 다국적 기업에서 한국인 직원이 외국식 사고방식과 한국식 협동문화를 동시에 활용하는 경우)**

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### **13. 단층선(Fault Lines)** *(출처: 제2장, p.34–35)*

단층선은 팀 구성원 간 **나이·성별·경력·학력 등 유사 특성에 따라 무의식적으로 형성되는 하위 집단 간 경계**를 뜻한다.

단층선이 강하면 팀 내 신뢰와 응집력이 약화되고, ‘우리 대 그들’ 의식이 생겨 협력이 어려워진다.

반대로 약한 단층선은 팀이 다양한 배경을 융합하여 창의적 시너지를 내도록 돕는다.

조직은 구성원 간 공통 목표를 강조하고 역할을 교차 배정해 단층선을 완화해야 한다.

특히 리더의 중립적 태도와 투명한 커뮤니케이션이 중요하다.

**(예시: 신입사원과 경력직, 본사와 지사 간 파벌이 생겨 협업이 지연되는 상황)**

---

### **14. 호프스테더의 문화적 가치 체계(Cultural Values System)** *(출처: 제2장, p.37–39)*

호프스테더는 국가 간 문화 차이를 설명하기 위해 6가지 문화 가치 차원을 제시했다.

① **권력거리** – 권력의 불평등을 얼마나 수용하는가,

② **개인주의–집단주의**,

③ **남성성–여성성**,

④ **불확실성 회피**,

⑤ **장기지향–단기지향**,

⑥ **쾌락–억제**이다.

이 차원은 리더십, 협상, 팀워크 등 조직 내 행동 차이를 이해하는 데 필수적이다.

다문화 조직에서는 이러한 가치의 차이를 존중할 때 신뢰와 성과가 향상된다.

**(예시: 한국은 권력거리와 불확실성 회피가 높은 문화로 상명하복식 의사결정이 익숙함)**

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### **15. 다양성(Diversity), 공정성(Equity), 포용성(Inclusion)** *(출처: 제2장, p.46–47)*

다양성은 인종, 성별, 연령, 가치관 등 구성원의 차이를 인식하고 존중하는 개념이다.

공정성은 개인의 배경과 조건에 관계없이 **동등한 기회와 자원 접근**을 보장하는 것을 의미한다.

포용성은 다양한 구성원이 조직 내에서 **존중받고 목소리를 낼 수 있는 환경**을 조성하는 것이다.

이 세 요소는 상호보완적이며, 단순한 인원 다양성에서 나아가 **심리적 안전감**과 조직 혁신으로 이어진다.

조직은 DEI(Diversity, Equity, Inclusion)를 핵심 가치로 삼아야 지속적 성장을 이룰 수 있다.

**(예시: 장애인 직원이 회의에서 자유롭게 의견을 말하고 동등하게 평가받는 조직 문화)**

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### **16. 공통 내집단 정체성(Common Ingroup Identity), 접촉 가설(Contact Hypothesis)** *(출처: 제2장, p.47–48)*

공통 내집단 정체성은 ‘우리’와 ‘그들’의 구분을 줄이고, **더 큰 범주의 공동체 의식**을 형성하는 개념이다.

예를 들어, 부서별 경쟁보다 “같은 회사 사람”이라는 인식이 생기면 갈등이 감소한다.

접촉 가설은 서로 다른 집단 구성원이 긍정적이고 반복적으로 **상호작용할수록 편견이 줄어든다**는 이론이다.

이때 접촉은 **동등한 지위, 공통 목표, 협력적 상황**에서 이루어질 때 가장 효과적이다.

조직에서는 협동 프로젝트, 멘토링, 팀 빌딩 등으로 이러한 접촉을 촉진할 수 있다.

**(예시: 본사와 지사 직원이 공동 프로젝트를 진행하면서 상호 신뢰가 높아지는 상황)**

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### **17. 문화적 견고함–느슨함(Cultural Tightness–Looseness)** *(출처: 제2장, p.41–42)*

이 개념은 사회나 조직의 규범이 얼마나 엄격하게 지켜지는지를 나타낸다.

- *견고한 문화(tight culture)**는 규율과 질서를 중시해 일관성은 높지만 창의성은 제한적이며,
- *느슨한 문화(loose culture)**는 자율성과 유연성이 커서 혁신에는 유리하나 혼란이 발생하기 쉽다.

문화적 견고함의 수준은 리더십, 규율, 업무 방식 등 조직운영 전반에 영향을 미친다.

다문화 환경에서는 상대 문화의 규범 강도를 이해하는 것이 협력의 핵심이다.

**(예시: 일본은 견고한 문화로 규칙 준수가 철저하고, 미국은 느슨한 문화로 개인 창의성이 강조됨)**

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### **18. 문화지능(Cultural Intelligence, CQ)** *(출처: 제2장, p.44–45)*

문화지능은 문화적으로 다양한 환경에서 **효과적으로 이해·적응·소통하는 능력**이다.

이는 네 가지 요소로 구성된다: 인식적(Cognitive), 동기적(Motivational), 행동적(Behavioral), 메타인지적(Metacognitive) 능력.

CQ가 높은 사람은 문화 차이를 민감하게 파악하고, 상대방의 규범과 커뮤니케이션 방식을 존중한다.

문화지능은 글로벌 협상, 다문화 팀 운영, 해외 파견 근무 등에서 성공 요인으로 작용한다.

조직은 교육과 경험을 통해 CQ를 강화할 수 있다.

**(예시: 외국인 동료의 비언어적 표현을 이해하고 문화적 오해를 줄이는 능력)**

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### **19. 토크니즘(Tokenism)** *(출처: 제2장, p.55)*

토크니즘은 다양성을 보여주기 위해 **소수자 집단 구성원을 상징적으로만 포함시키는 행위**를 말한다.

겉보기에는 포용적인 것처럼 보이지만, 실제로는 불평등 구조를 유지하고 다양성을 소비한다.

예를 들어 여성 임원을 단 한 명만 임명하고 실질적 의사결정권을 부여하지 않는 것이 이에 해당한다.

토크니즘은 진정한 포용을 가로막고, 구성원에게 ‘형식적 참여’라는 냉소를 유발한다.

조직은 상징적 포용이 아닌, 구조적 제도와 권한 분배를 통해 진짜 다양성을 실현해야 한다.

**(예시: 회의에서 의견을 듣는 척하지만 실제 결정에는 반영되지 않는 소수 인력의 사례)**

### **20. 태도(Attitude)** *(출처: 제3장, p.3–5)*

태도는 어떤 대상, 사람, 사건에 대해 **호의적 또는 비호의적인 평가적 감정과 신념의 총합**을 의미한다.

태도는 세 가지 구성요소로 이루어진다: **인지적(cognitive)** 요소는 생각과 믿음,

**정서적(affective)** 요소는 감정과 느낌, **행동적(behavioral)** 요소는 행동 의도이다.

이 세 요소는 상호 연관되어 행동을 결정하며, 불일치할 때는 **인지 부조화(cognitive dissonance)**가 발생한다.

즉, ‘옳지 않다고 생각하면서도 행동하는’ 불편한 심리상태로, 사람은 이를 줄이려 한다.

조직에서는 이러한 태도의 불일치를 이해하고, 일관된 가치와 보상체계를 통해 조정해야 한다.

**(예시: 회사 정책이 불합리하다고 느끼지만 승진 때문에 침묵하는 상황)**

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### **21. 직무 만족(Job Satisfaction)** *(출처: 제3장, p.22–30)*

직무 만족은 개인이 자신의 일에 대해 느끼는 **긍정적이고 안정된 정서 상태**를 의미한다.

이는 임금, 상사, 동료, 성장 기회, 근무 환경 등 다양한 요인에 의해 결정된다.

만족은 단순히 감정이 아닌, **성과·몰입·조직시민행동(OCB)** 등 긍정적 결과로 이어지는 핵심 변수다.

직무 만족이 높은 구성원은 결근·이직이 적고, 협력과 서비스 품질이 높다.

측정 방식은 단일문항법(전체 만족도)과 요소합산법(세부 영역 만족도)이 있으며,

조직은 이를 정기적으로 점검해 인사관리 및 복지정책을 조정해야 한다.

**(예시: 상사와의 신뢰관계, 공정한 평가 덕분에 회사 출근이 즐거운 직원)**

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### **22. 심리적 임파워먼트(Psychological Empowerment)** *(출처: 제3장, p.14)*

심리적 임파워먼트는 구성원이 자신의 일을 **의미 있고 스스로 통제할 수 있다고 느끼는 심리적 상태**를 말한다.

이는 네 가지 요소로 구성된다: **의미감(meaning), 역량감(competence), 자기결정감(self-determination), 영향력(impact)**.

의미감은 자신의 일이 가치 있다고 느끼는 정도, 역량감은 자신의 능력에 대한 신뢰,

자기결정감은 자율적으로 행동할 수 있는 자유, 영향력은 결과에 미치는 통제력을 의미한다.

이 네 요소가 높을수록 구성원은 몰입·혁신·성과를 보인다.

조직은 자율권 부여, 의사결정 참여, 성취 인정으로 임파워먼트를 강화해야 한다.

**(예시: 팀장이 구성원에게 프로젝트 일정 조정을 직접 맡기며 자율성을 주는 상황)**

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### **23. 조직 몰입(Organizational Commitment)** *(출처: 제3장, p.14–15)*

조직 몰입은 구성원이 조직의 목표와 가치를 **자신과 동일시하고 소속을 유지하려는 심리적 애착**이다.

이는 세 가지 유형으로 나뉜다.

① **정서적 몰입(affective)** – 조직에 대한 감정적 애정,

② **규범적 몰입(normative)** – 도덕적 의무감,

③ **지속적 몰입(continuance)** – 떠날 경우 손실을 고려한 잔류 의도.

몰입이 높은 구성원은 충성심이 강하고 이직률이 낮으며, 조직시민행동이 많다.

관리자는 구성원의 가치와 조직의 비전을 일치시키는 커뮤니케이션이 중요하다.

**(예시: “이 회사는 나의 성장과 함께한다”는 생각으로 장기 근속을 결심한 직원)**

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### **24. 조직지원인식(Perceived Organizational Support, POS)** *(출처: 제3장, p.15)*

조직지원인식은 구성원이 **조직이 자신들의 공헌을 인정하고 복지에 관심을 기울인다고 믿는 정도**를 말한다.

POS가 높을수록 직원은 조직을 신뢰하고, 자발적으로 헌신하려는 태도를 보인다.

공정한 보상, 상사의 지지, 의사결정 참여는 POS를 높이는 주요 요인이다.

POS는 **몰입·성과·직무만족**을 강화하고, 반생산적 행동과 이직을 줄인다.

따라서 조직은 구성원의 의견을 경청하고, 실질적 지원정책으로 신뢰를 형성해야 한다.

**(예시: 회사가 개인 사정을 배려해 재택근무를 허용하자 직원이 조직에 더 충성하는 경우)**

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### **25. 구성원 열의(Employee Engagement)** *(출처: 제3장, p.16)*

구성원 열의는 구성원이 자신의 일에 대해 느끼는 **열정·집중·에너지의 수준**을 의미한다.

열의가 높은 구성원은 자신의 일을 의미 있게 여기며, 주도적으로 문제를 해결한다.

이들은 **몰입·만족·성과**가 높고, 스트레스에 강하다.

반면 열의가 낮은 구성원은 감정적으로 소진되어 조직 기여도가 떨어진다.

열의를 높이려면 도전적인 업무, 피드백, 성장기회, 인정문화가 필요하다.

**(예시: 프로젝트 마감이 임박해도 “이건 내 일”이라며 스스로 야근하는 직원)**

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### **26. 반생산적 업무행동(Counterproductive Work Behavior, CWB)** *(출처: 제3장, p.38–41)*

반생산적 업무행동은 조직의 목표 달성을 방해하거나 손해를 끼치는 **의도적인 부정적 행동**이다.

여기에는 절도, 지각, 결근, 소문 유포, 무례한 언행, 파괴적 행위 등이 포함된다.

CWB는 주로 직무 불만족, 스트레스, 불공정 인식에서 비롯되며, **조직문화와 리더십**에 따라 빈도가 달라진다.

이러한 행동은 생산성 저하와 신뢰 붕괴를 초래하므로, 조기 개입과 피드백이 필요하다.

공정한 제도와 긍정적 리더십은 CWB를 예방하는 핵심 요인이다.

**(예시: 상사에게 불만을 느낀 직원이 일부러 보고서를 늦게 제출하는 행동)**

### **27. 정서(Affect), 감정(Emotion), 기분(Mood)** *(출처: 제4장, p.5–7)*

- *정서(Affect)**는 인간이 경험하는 모든 감정적 상태를 포괄하는 개념으로, 감정과 기분 모두를 포함한다.
- *감정(Emotion)**은 특정 대상이나 사건에 대한 즉각적이고 강한 반응으로, 단기적이며 명확한 원인을 가진다.

반면 **기분(Mood)**은 뚜렷한 원인 없이 오랫동안 지속되는 전반적 정서 상태로, 감정보다 덜 강렬하다.

감정은 행동을 직접 자극하는 에너지로 작용하며, 기분은 사고와 창의성, 협력에 장기적 영향을 미친다.

조직에서는 구성원의 감정과 기분을 이해하고 관리하는 것이 성과와 만족에 중요한 변수로 작용한다.

즉, 긍정적 정서는 팀워크와 창의성을 높이고, 부정적 정서는 갈등과 이직 의도를 강화한다.

**(예시: 고객에게 꾸중을 들은 직원이 화(감정)는 금방 사라지지만, 하루 종일 의욕이 없는 기분은 지속되는 경우)**

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### **28. 긍정적 정서(Positive Affect), 부정적 정서(Negative Affect), 기본 감정(Basic Emotions)** *(출처: 제4장, p.7–11)*

**긍정적 정서**는 희망·흥분·자신감 등 활력과 낙관을 주는 감정이며,

**부정적 정서**는 불안·분노·슬픔 등 스트레스와 회피를 유발하는 감정이다.

이 두 감정은 독립적 축으로 존재하며, 상황과 성격에 따라 동시에 경험될 수도 있다.

인간의 보편적 감정인 **기본 감정**에는 행복, 슬픔, 분노, 공포, 놀람, 혐오의 여섯 가지가 포함된다.

이들은 생존과 사회적 상호작용에 필수적이며, 문화권을 초월해 유사한 표정으로 표현된다.

조직에서는 긍정적 정서를 촉진할 때 협업과 창의성이 높아지고, 부정적 정서를 방치하면 이직률이 증가한다.

**(예시: 칭찬을 받은 직원이 더 활발히 협력하지만, 부당한 대우를 받은 직원은 팀 회의에서 침묵하는 경우)**

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### **29. 도덕적 감정(Moral Emotion)** *(출처: 제4장, p.12–14)*

도덕적 감정은 타인이나 상황을 **도덕적 기준에 따라 판단할 때 생기는 윤리적 감정 반응**이다.

대표적으로 죄책감(guilt), 수치심(shame), 동정(sympathy), 분노(anger), 혐오(disgust), 경멸(contempt) 등이 있다.

이러한 감정은 단순한 개인의 기분이 아니라 사회적 행동의 방향을 결정하는 도덕적 나침반 역할을 한다.

예를 들어 타인의 부당함에 분노를 느끼거나, 잘못된 행동에 죄책감을 느끼는 것이 이에 해당한다.

조직에서는 도덕적 감정이 윤리적 의사결정과 리더십의 핵심 동기 요인으로 작용한다.

이 감정은 구성원의 공정성 인식과 직무 만족, 신뢰 관계를 강화하는 긍정적 효과를 낸다.

**(예시: 동료의 공로를 자신이 가져간 후 죄책감을 느끼고 사과하는 행동)**

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### **30. 정서적 사건 반응이론(Affective Events Theory, AET)** *(출처: 제4장, p.26–30)*

정서적 사건 반응이론은 **직장 내에서 일어나는 사건이 감정을 유발하고, 그 감정이 태도와 행동에 영향을 미친다**고 설명한다.

긍정적 사건(칭찬, 성취)은 긍정 감정을, 부정적 사건(비난, 무시)은 부정 감정을 유발한다.

개인의 성격과 기분은 이러한 감정의 강도와 지속성을 조절하며, 결국 직무 만족과 성과로 이어진다.

이 이론은 감정이 단순한 결과가 아니라 **행동을 촉발하는 매개 변수**임을 강조한다.

관리자는 일상 속 사소한 사건이 큰 정서적 반응을 일으킬 수 있음을 이해해야 한다.

따라서 피드백, 인정, 공정한 대우 등 긍정적 경험을 설계하는 것이 중요하다.

**(예시: 상사의 “수고했어” 한마디가 하루 종일 직원의 동기를 높이는 경우)**

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### **31. 감정 지능(Emotional Intelligence, EI)** *(출처: 제4장, p.31–36)*

감정 지능은 자신과 타인의 감정을 **인지·이해·조절·활용하는 능력**이다.

주요 구성요소는 ① **자기인식(self-awareness)** – 자신의 감정을 정확히 아는 능력,

② **자기조절(self-regulation)** – 감정을 적절히 통제하는 능력,

③ **공감(empathy)** – 타인의 감정을 인식하고 배려하는 능력,

④ **사회적 기술(social skill)** – 감정을 이용해 관계를 효과적으로 관리하는 능력이다.

EI가 높은 사람은 대인관계가 원만하고, 스트레스 상황에서도 합리적으로 대응한다.

조직에서는 리더의 감정 지능이 팀 신뢰와 성과를 좌우하는 핵심 요인으로 작용한다.

**(예시: 부하직원이 실수했을 때 화를 내기보다 감정을 다스리고 해결책을 함께 찾는 리더)**

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### **32. 감정 조절(Emotional Regulation)** *(출처: 제4장, p.37–44)*

감정 조절은 개인이 자신의 감정을 **의식적으로 통제하거나 표현 방식을 선택하는 과정**을 말한다.

주요 전략에는 **표면적 연기(surface acting)**, **내면적 연기(deep acting)**, **인지적 재평가(cognitive reappraisal)**, **억제(suppression)** 등이 있다.

표면적 연기는 실제 감정과 다른 표현을 하는 것이고, 내면적 연기는 감정을 실제로 변화시키려는 노력이다.

적절한 감정 조절은 서비스직·영업직 등 대인 접촉이 많은 업무에서 긍정적 효과를 낸다.

하지만 감정을 장기간 억누르면 정서 소진(emotional exhaustion)으로 이어질 수 있다.

조직은 구성원이 감정을 건강하게 표현할 수 있는 분위기와 제도를 마련해야 한다.

**(예시: 고객 응대 중 화가 나지만 미소를 유지하고, 퇴근 후 동료와 대화하며 해소하는 경우)**

### **33. 개인-직무 적합성(Person–Job Fit), 개인-조직 적합성(Person–Organization Fit)** *(출처: 제5장, p.3–6)*

개인-직무 적합성은 개인의 성격이나 흥미가 **직무 환경과 얼마나 일치하는가**를 설명하는 개념이다.

존 홀랜드의 이론에 따르면, 사람은 현실형·탐구형·예술형·사회형·사업형·관습형의 여섯 유형으로 구분되며,

자신의 성격과 직무 특성이 잘 맞을수록 직무 만족과 몰입이 높고 이직률은 낮아진다.

반면 적합성이 낮으면 조직에 대한 불만과 스트레스가 증가한다.

개인-조직 적합성은 개인의 **가치관이 조직문화와 얼마나 일치하는지**를 의미하며,

적합할수록 동기부여와 소속감이 강화되고 장기적 헌신이 촉진된다.

조직은 채용 시 직무적합뿐 아니라 가치적합까지 고려해야 인재 유지에 성공할 수 있다.

**(예시: 창의적 성향의 직원이 혁신 중심 스타트업에서 만족감을 느끼는 경우)**

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### **34. 어둠의 3요소(The Dark Triad)** *(출처: 제5장, p.25–28)*

어둠의 3요소는 사회적으로 부정적인 세 가지 성격 특성으로, **마키아벨리즘, 나르시시즘, 사이코패시**를 포함한다.

**마키아벨리즘**은 목적 달성을 위해 수단을 가리지 않고 타인을 조종하려는 성향이다.

**나르시시즘**은 자기중심적이며 과도한 찬양과 인정을 추구하는 성향으로, 외향적 매력 뒤에 불안정함을 숨긴다.

**사이코패시**는 죄책감이 결여되고 타인의 감정을 고려하지 않는 차가운 성향을 말한다.

이 특성들은 단기적으로는 리더십이나 성취로 보일 수 있으나, 장기적으로는 조직의 신뢰와 협업을 파괴한다.

조직은 윤리적 규범과 피드백 체계를 통해 이런 부정적 특성이 강화되지 않도록 해야 한다.

**(예시: 실적을 위해 동료의 공을 가로채는 리더가 단기 성과는 내지만 신뢰를 잃는 경우)**

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### **35. 핵심자기평가(Core Self-Evaluation, CSE)** *(출처: 제5장, p.33–34)*

핵심자기평가는 개인이 자신에 대해 내리는 **전반적인 긍정적 혹은 부정적 평가**를 의미한다.

CSE가 높은 사람은 자신을 유능하고 가치 있는 존재로 인식하며, 목표에 대한 자신감이 높다.

이들은 도전적인 과제에도 적극적으로 임하고 실패를 학습의 기회로 받아들인다.

반면 CSE가 낮은 사람은 무력감을 느끼며, 자신의 환경을 통제할 수 없다고 생각한다.

CSE는 직무만족, 조직몰입, 성과와 강한 상관관계를 가지며, 리더십 잠재력도 예측한다.

따라서 관리자는 구성원의 자기효능감을 높이는 피드백과 성장기회를 제공해야 한다.

**(예시: 실패 후에도 ‘다음엔 더 잘할 수 있다’고 믿는 직원이 빠르게 회복하는 모습)**

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### **36. 자기감시(Self-Monitoring)** *(출처: 제5장, p.34–36)*

자기감시는 개인이 사회적 단서나 상황에 맞게 **자신의 행동을 조절하는 능력**을 말한다.

- *높은 자기감시자(high self-monitors)**는 상황에 민감해, 타인과 환경에 맞춰 행동을 변화시킨다.

이들은 대인관계에 유리하고 리더로 성장할 가능성이 높지만, 자신의 가치와 일관성이 약할 수 있다.

반면 **낮은 자기감시자(low self-monitors)**는 자신의 내면적 신념과 태도에 따라 일관되게 행동한다.

조직에서는 유연성이 필요한 직무에는 높은 자기감시자가, 신뢰와 일관성이 중요한 역할에는 낮은 자기감시자가 적합하다.

따라서 관리자는 구성원의 자기감시 성향에 맞춰 직무를 배정하는 것이 효과적이다.

**(예시: 영업직은 고객에 맞게 태도를 조절하는 높은 자기감시자가 유리함)**

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### **37. 주도적 성격(Proactive Personality)** *(출처: 제5장, p.36–37)*

주도적 성격은 환경에 수동적으로 반응하기보다 **스스로 변화를 만들고 기회를 창출하는 성향**이다.

이들은 문제를 인식하면 지시를 기다리지 않고 즉시 해결 방안을 모색한다.

주도성이 높은 사람은 목표의식이 뚜렷하고, 장애물에도 굴하지 않으며 장기적 성과를 추구한다.

이들은 높은 창의성과 학습 의욕을 보여 조직 혁신과 리더십의 원동력이 된다.

반면 주도성이 낮은 사람은 환경에 의존적이며, 변화에 소극적이다.

조직은 이런 인재에게 자율성과 의사결정권을 부여해 동기를 극대화해야 한다.

**(예시: 상사가 지시하지 않아도 고객 불만 해결책을 스스로 찾아내는 직원)**

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### **38. 상황 강도 이론(Situation Strength Theory)** *(출처: 제5장, p.39–44)*

이 이론은 성격이 행동에 미치는 영향이 **상황의 강도(strength)**에 따라 달라진다고 설명한다.

‘강한 상황’에서는 규칙·기준이 명확해 개인의 성격이 드러나기 어렵고,

‘약한 상황’에서는 자율성이 높아 성격이 행동에 큰 영향을 미친다.

상황 강도를 결정하는 요인은 **명확성(clarity), 일관성(consistency), 제약성(constraints), 중요성(consequences)**이다.

예를 들어, 엄격한 규율이 있는 은행에서는 모든 직원이 유사하게 행동하지만, 스타트업은 개인 성격이 크게 드러난다.

따라서 관리자는 조직의 목표에 맞게 상황 강도를 조절해야 한다.

**(예시: 창의성이 필요한 광고팀은 약한 상황, 안전이 중요한 항공관제는 강한 상황이 효과적)**

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### **39. 특성 활성화 이론(Trait Activation Theory)** *(출처: 제5장, p.45–46)*

특성 활성화 이론은 특정한 환경이나 사건이 개인의 **잠재된 성격 특성을 자극(activate)**한다고 본다.

즉, 사람의 행동은 단순히 성격에 의해 고정되는 것이 아니라, 상황적 단서(cue)가 있을 때 발현된다.

외향적인 사람은 팀 회의나 발표에서 적극적 행동을 보이고, 내향적인 사람은 독립적 업무에서 성과를 낸다.

이 이론은 성격과 직무의 적합성을 정밀하게 연결해 행동을 예측할 수 있게 한다.

따라서 조직은 직무 설계 시 구성원의 성격 특성을 고려해야 한다.

적절한 환경이 마련되면 성격은 조직 성과로 이어진다.

**(예시: 사교적인 직원이 고객 응대 직무에서 잠재력을 발휘하는 경우)**

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### **40. 궁극적 가치(Terminal Values)와 수단적 가치(Instrumental Values)** *(출처: 제5장, p.54–57)*

로키치(Rokeach)는 인간의 가치를 **목표와 수단의 관계**로 구분하였다.

**궁극적 가치**는 인생에서 달성하고자 하는 바람직한 최종 상태(예: 행복, 평화, 자유)를 의미한다.

반면 **수단적 가치**는 그 상태를 실현하기 위한 행동 방식(예: 정직, 근면, 책임감)이다.

이 두 가치는 행동 선택과 의사결정의 근거가 되며, 서로 조화를 이룰 때 안정된 태도가 형성된다.

가치 불일치는 갈등과 불만족을 초래하므로, 조직은 구성원의 가치체계를 이해해야 한다.

즉, 보상보다 의미를 중시하는 세대에는 성취감 중심의 동기부여가 효과적이다.

**(예시: ‘성취’(궁극적)를 위해 ‘노력’(수단적)을 선택하는 근면한 직원)**

### **41. 지적 능력(Intellectual Ability)** *(출처: 제5장, p.49–50)*

지적 능력은 개인이 **인지적·논리적 사고를 통해 문제를 해결하고 학습하는 능력**을 의미한다.

대표적으로 수리력, 언어 이해력, 기억력, 추리력, 공간지각력 등이 포함된다.

이 능력은 복잡한 의사결정과 정보처리가 필요한 직무에서 특히 중요하다.

조직에서는 일반적 지능(GMA, General Mental Ability)을 활용해 직무 성과를 예측하기도 한다.

그러나 지나친 능력 중심 평가는 인성, 협력, 창의성을 간과할 위험이 있다.

따라서 인지 능력뿐 아니라 감정 지능, 사회적 지능을 함께 고려해야 한다.

**(예시: 수학적 계산력이 뛰어난 엔지니어가 기술 분석에서 높은 성과를 내는 경우)**

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### **42. 신체적 능력(Physical Ability)** *(출처: 제5장, p.51–52)*

신체적 능력은 개인이 **신체적 힘·지구력·민첩성 등을 통해 업무를 수행할 수 있는 역량**을 말한다.

이는 체력(stamina), 손재주(dexterity), 조정력(coordination), 근력(strength) 등으로 구성된다.

신체 능력은 생산직, 소방, 스포츠, 운송 등 물리적 수행이 필요한 직무에서 필수적이다.

하지만 모든 직무에 동일한 신체 기준을 요구하면 차별적 결과를 낳을 수 있다.

따라서 조직은 직무 분석을 통해 ‘실제 필요한 수준’만 평가해야 한다.

기술 발달로 인해 신체적 능력의 상대적 비중은 줄었지만, 여전히 직무 안전성에 중요한 요인이다.

**(예시: 화물 운송직에서 무거운 짐을 들어 올릴 수 있는 근력과 균형감각)**

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### **43. 가치(Value)와 가치체계(Value System)** *(출처: 제5장, p.54–55)*

가치는 개인이 **무엇이 옳고 바람직한가에 대한 확신과 신념**을 말한다.

가치체계는 이러한 가치들이 강도(intensity)에 따라 **우선순위로 배열된 구조**다.

가치는 태도와 행동을 결정하는 기준으로, 사람마다 다른 가치관은 의사결정과 동기에도 차이를 만든다.

예를 들어 ‘자율’을 중시하는 사람은 유연한 근무 환경에서, ‘안정’을 중시하는 사람은 공공기관에서 만족한다.

가치는 변하지 않는 절대적 신념처럼 보이지만, 환경 변화와 경험에 따라 점진적으로 수정되기도 한다.

조직은 구성원의 가치와 조직의 비전을 일치시키는 것이 성과 유지의 핵심이다.

**(예시: 성취를 중시하는 직원이 목표 기반 인센티브 제도에 높은 만족을 보이는 경우)**

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### **44. Rokeach의 가치 이론(Values Theory)** *(출처: 제5장, p.56–57)*

로키치는 인간의 가치를 **궁극적 가치(목표)**와 **수단적 가치(행동방식)**로 구분했다.

궁극적 가치는 인생의 최종 상태(행복, 자유, 평화 등), 수단적 가치는 그것을 달성하기 위한 방법(정직, 근면, 용기 등)이다.

이 두 가치는 서로 영향을 주며, 궁극적 가치는 장기적 동기를, 수단적 가치는 구체적 행동을 이끈다.

가치 간 불일치가 발생하면 인지적 불편함을 느끼며, 이를 해소하려는 태도 변화가 나타난다.

조직에서는 직원의 가치체계를 이해해 동기부여 방식과 보상 구조를 설계해야 한다.

이는 개인의 내적 만족과 조직의 목표 일치를 동시에 강화한다.

**(예시: ‘자기성장’(궁극적)을 위해 ‘끊임없는 학습’(수단적)을 실천하는 직원)**

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### **45. Schwartz의 기본 가치 이론(Basic Human Values)** *(출처: 제5장, p.58–59)*

슐롬 슈워츠(Schwartz)는 인간의 기본 가치를 10가지 범주로 정리했다.

이에는 성취, 쾌락, 자극, 자기지향, 보편주의, 자비, 전통, 순응, 안전, 권력이 포함된다.

그는 개인의 가치가 행동뿐 아니라 문화와 사회구조에도 영향을 미친다고 보았다.

조직에서 보편주의와 자비가 강조되면 협동과 존중이, 권력과 성취가 강조되면 경쟁과 혁신이 강화된다.

즉, 조직의 가치 구조는 구성원의 태도와 리더십 스타일을 결정한다.

따라서 기업은 자사의 핵심가치가 구성원 개인의 가치와 충돌하지 않도록 관리해야 한다.

**(예시: ‘보편주의’를 중시하는 기업이 친환경 경영을 핵심 가치로 채택한 사례)**

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### **46. 세대별 가치(Generational Work Values)** *(출처: 제5장, p.62)*

세대에 따라 일과 직장에 대한 가치관이 다르게 형성된다.

**베이비붐 세대**는 근면·충성·조직 안정성을, **X세대**는 유연성과 일·삶의 균형을 중시한다.

**밀레니얼 세대**는 개방성·창의성·관계의 질을, **Z세대**는 다양성·자율성·디지털 친화성을 추구한다.

이러한 차이는 의사소통 방식과 동기부여 전략에도 영향을 미친다.

세대 간 이해와 존중이 없으면 충돌이 발생하지만, 다양성을 인정하면 협업 시너지가 커진다.

조직은 세대 특성에 맞는 리더십과 보상 방식을 설계해야 한다.

**(예시: 밀레니얼 직원은 칭찬과 성장 기회에, X세대는 실질적 보상에 더 큰 동기를 느낌)**

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### **47. 관리자를 위한 시사점(Managerial Implications)** *(출처: 제5장, p.63–65)*

관리자는 구성원의 성격·능력·가치를 이해해야 효과적으로 동기부여할 수 있다.

직무와 인력의 ‘적합성’(fit)을 고려하지 않으면 성과 저하와 이직률 증가가 발생한다.

특히 빅 파이브 성격 중 성실성과 정서적 안정성은 직무성과를 강하게 예측한다.

리더는 구성원의 자율성과 다양성을 존중하면서, 공정한 제도와 피드백을 제공해야 한다.

또한 세대별 가치 차이를 인정하고, 세대 간 커뮤니케이션을 촉진하는 것이 필요하다.

결국 조직행동 지식은 사람을 이해하고 관리하는 ‘전략적 인적 자원관리’의 핵심이다.

**(예시: 외향적인 직원은 팀 발표를, 분석적 직원은 데이터 분석 역할을 맡길 때 성과 극대화)**

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### **48. HEXACO 성격모델(HEXACO Model)** *(출처: 제5장, p.30–31)*

HEXACO 모델은 빅 파이브 성격에 **정직-겸손(Honesty–Humility)** 요소를 추가한 확장형 모델이다.

즉, 정직-겸손(H), 정서성(E), 외향성(X), 친화성(A), 성실성(C), 경험 개방성(O) 여섯 차원으로 구성된다.

정직-겸손이 높은 사람은 공정하고 겸손하며 속임수를 싫어한다.

이 특성은 조직의 윤리적 행동, 신뢰, 리더십 품질을 강화하는 핵심 요소다.

비유럽 문화(예: 한국, 헝가리 등)에서도 이 차원이 중요한 요인으로 확인되었다.

조직은 성실성과 함께 정직-겸손을 채용평가의 기준으로 삼을 필요가 있다.

**(예시: 자신의 실수를 숨기지 않고 상사에게 먼저 보고하는 직원의 태도)**

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### **49. MBTI 성격유형(Myers–Briggs Type Indicator)** *(출처: 제5장, p.13–18)*

MBTI는 개인의 성격을 네 가지 차원에서 16가지 유형으로 분류하는 도구다.

① 외향(E)–내향(I), ② 감각(S)–직관(N), ③ 사고(T)–감정(F), ④ 판단(J)–지각(P)의 조합으로 구성된다.

자기인식 향상과 진로상담에는 유용하지만, 직무성과를 예측하는 과학적 근거는 부족하다.

검사 결과가 상황에 따라 달라질 수 있으며, 중간 유형의 해석이 어렵다는 한계가 있다.

따라서 MBTI는 채용보다는 팀 이해나 자기개발 목적에 활용하는 것이 적절하다.

조직은 MBTI를 절대적 기준이 아닌, 개인 간 차이를 이해하는 참고자료로 활용해야 한다.

**(예시: ENFP 유형의 직원은 창의적 프로젝트, ISTJ 유형은 체계적 관리 업무에 강점)**

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### **50. 빅 파이브 성격모델(Big Five Model)** *(출처: 제5장, p.19–25)*

빅 파이브는 성격을 **성실성·정서적 안정성·외향성·친화성·경험 개방성**의 다섯 요인으로 설명한다.

**성실성**은 책임감과 신뢰성을, **정서적 안정성**은 스트레스 내성을,

**외향성**은 사교성과 리더십 경향을, **친화성**은 협동과 타인 배려를,

**개방성**은 창의성과 호기심을 반영한다.

이 다섯 요인은 직무성과, 리더십, 직무만족, 이직률 등 다양한 조직행동 지표를 예측하는 핵심 기준이다.

조직은 성격검사를 활용해 적합한 인재를 선발하고, 개인의 강점을 살리는 배치를 해야 한다.

**(예시: 외향적이고 개방적인 직원은 영업·홍보, 성실하고 친화적인 직원은 관리·인사직에 적합)**